Глава Сбербанка Герман Греф дал интервью ТАСС
О механизме принятия решений и не только
— Как в Сбере принимаются решения? Насколько ваше слово является определяющим? За кем право вето? Много ведь разнопрофильных проектов.— Никакого волюнтаризма. Мы привержены плановому развитию и заранее разрабатываем стратегию — долго, детально, мучительно. И потом столь же скрупулезно соблюдаем ее. Стратегия — документ, который готовит каждое направление бизнеса.
— На какой срок строите планы?
— Раньше утверждали стратегию на пять лет. Но такой горизонт в современном мире невозможен. Теперь на три года. Сейчас заканчиваем выполнение стратегии на 2017–2020 годы. Должны принять на 2020–2023-й.
— Насколько избранная стратегия осуществилась?
— Как мы говорим, исполнение — наша молитва. Стараемся сделать все, что наметили. Не подводили еще итоги в процентах (подобьем в конце года), но, думаю, подавляющее большинство запланированного выполнили. Многое — с лихвой. В этом году точно недовыполним один параметр — объем чистой прибыли. Мы с вами это уже обсуждали.
— А что с дивидендами в казну?
— Пойдут, как и положено. Решение об объеме правление примет в августе и предложит совету директоров. Собрание акционеров окончательно подведет итог в сентябре.
Мы с уверенностью смотрим в будущее и точно заплатим хорошие дивиденды. Кризисную ситуацию проходим с приличным запасом и очень благодарны президенту страны и правительству за то, что дали нам возможность отсрочить принятие решения на осень, чтобы осмотреться. Пока мы оптимистичны.
Для нас честь заплатить высокие дивиденды, это наша миссия, часть корпоративной культуры.
— И все же: про механизм принятия решений в Сбербанке.
— Глобальные вопросы принимаются на основе нашей стратегии наблюдательным советом банка. Все остальное делается в рамках развития стратегии. Что касается конкретных сделок — кого покупать или не покупать, каждый раз это рассматривается на заседании правления. Но у нас плоская модель управления, насколько она возможна в банке. Те решения, которые в традиционной компании делаются наверху (что за продукт разрабатывать, кому давать функционал, какую очередность и скорость траты денег устанавливать), у нас делегированы каждой из команд. Мы уже много лет живем в agile.
— Переведите на русский.
— Речь о работе маленькими группами примерно из 8–12 человек, которые решают конкретные задачи. В каждой из них есть так называемый владелец продукта, он определяет, какой следующий продукт создавать. Вся команда работает над постановленной задачей.
Горжусь, что уже не определяю эти решения, хотя первое приложение Сбербанк Онлайн рисовал у себя в блокноте.
— Это какой год?
— Примерно 2009-й. Весь интерфейс набросал сам, потом отдал коллегам... Смешно вспоминать!
Сегодня у нас одновременно работают две с половиной тысячи команд по десять человек в каждой. Раз в две недели выпускают релиз с новыми продуктами и функциями, а цикл может составить полгода, год, два...
— В какое количество из этих новинок считаете возможным погружаться?
— На этапе разработки — ни в одну. Не только я или мои замы этого не делаем, но даже лидеры других команд (мы называем их трайбами).
Должны быть люди с иным уровнем подготовки, ответственности и культуры. Уже не подчиненные, а коллеги. Они могут спросить мою точку зрения и не согласиться с ней.
— Часто бывает, когда команды работали, креативили, но в итоге не полетело?
— Регулярно. Но у нас очень много инициатив. Отрицательный опыт тоже полезен. Считайте, мы его купили.
— Говорят, у Грефа столько денег, что он может экспериментировать до бесконечности.
— Эти деньги откуда-то ведь берутся. Мы действительно прилично зарабатываем. На недавнем наблюдательном совете обсуждали динамику прибыли. В том числе вознаграждений. За последние пять лет наша прибыль увеличилась в четыре раза. Мы научились делать много продуктов и зарабатывать на этом.
Для поддержания технологического уровня развития компании требуются огромные средства, а мы еще умудряемся и инвестировать. Нужно понимать, что банк — специфический вид бизнеса. У нас регулируется уровень достаточности капитала. Половину прибыли отдаем в виде дивидендов, вторую часть суммы отправляем в капитал. И 100 процентов ее используются на следующие кредитования. Кроме того, постоянно растут требования регулятора к объему капитала. Банковский бизнес очень несладкий.
— На чем вы не готовы экономить?
— На людях и на инвестициях в технологии. И то и другое — наше будущее.
У нас самый большой бюджет на образование среди всех компаний. Вкладываем огромные деньги в сотрудников. Наш корпоративный университет по всем рейтингам стабильно входит в пятерку лучших в мире.
И на корпоративное здравоохранение денег не жалеем, обеспечиваем бесплатный медосмотр сотрудников и раз в два года добавляем два дня к отпуску каждому, кто его прошел. Заставлять не можем, но стимулируем.
Вопросы задавал Андрей ВАНДЕНКО. Полный текст интервью Германа Грефа читайте по ссылке.
Нашли ошибку - выделите текст с ошибкой и нажмите CTRL+ENTER
